¿Escuela, universidad o academia corporativa?

¿Escuela, universidad o academia corporativa? Método Entrevistas a 40 senior managers, realizadas por consultores senior de Krauthammer International y Strategy Works en la semana de la Universidad corporativa en Ginebra en el verano de 2001. Los entrevistadores utilizaron un cuestionario base, en el que se mezclaban preguntas abiertas y preguntas con respuestas sugeridas. El objetivo de esta investigación era analizar la validez y las características de tres escenarios diferentes de desarrollo de las universidades corporativas. A los participantes se les dividió en tres subgrupos: directivos y empleados de compañías que ya tienen establecida una universidad corporativa ('tienen" N=16), directivos y empleados de compañías que tienen la intención de establecer una universidad corporativa ("esperan" N=9), y proveedores/socios/consultoras especializadas en training que proveen servicios para las universidades corporativas ("proveedores" N=15). La principal función de la UC es gestionar y desarrollar: La relación entre los programas de la UC y la estrategia corporativa es: Training corporativo 41,2% Indirecta y reactiva 22,5% Intercambio de conocimiento corporativo 31,2% Directa y reactiva 35% Creación de nuevos conocimientos 23,8% Directa y proactiva 42,5% Otros 3,8% ¿Qué funciones directivas ejercen los propietarios directos de la UC ? El programa de la UC se basa primordialmente en: Consejo de Dirección 22,5% La estrategia de recursos humanos 40% Dirección de unidades de negocio 5% La estrategia corporativa 40% Dirección de RR.HH. 45% La estrategia de las unidades de negocio 15% Una organización para crear nuevos conocimientos 27,5% No tiene una clara relación con la estrategia 5% La UC se caracteriza principalmente por ser: Un paraguas para el training corporativo 37,2% Una infraestructura para intercambiar conocimientos 34,6% Organisation zur Generierung von neuem Wissen 28,2% Datos relevantes A menudo, la universidad corporativa no se distingue de otras formas de aprendizaje y gestión del conocimiento. · De todas maneras, casi la mitad tienen una relación directa con la estrategia corporativa. · Casi un tercio de los participantes en la encuesta cuentan con personal dedicado a la universidad corporativa. · El consejo de Dirección es propietario en una minoría de los casos. · El escenario "academia" es el ideal · Ello es cierto sobre todo en aquellas compañías que conceden una prioridad estratégica a aprender, compartir, transferir e innovar conocimientos y en empresas en las cuales los conocimientos no tienen periodos de vigencia limitados. Briefing sobre liderazgo Recientemente, The New York Times señalaba que las empresas situadas a la cabeza del ranking por gasto en desarrollo y training aumentan sus ganancias un 16,2% anualmente ó 6,5 puntos porcentuales más que las empresas del benchmark index (Wilshire 5000). Además, Meister aboga por patrones de medida tanto cuantitativos como cualitativos. Meister cree que deben considerarse criterios como la inversión por empleado, el alineamiento con los objetivos de negocio, la satisfacción de los stakeholders, los resultados en términos de obtención de mayor cuota de mercado, la mejora de productividad, el coste de sustitución y la innovación. (Meister, 2002). Cuestiones clave ¿Por qué? ¿Qué? 1. ¿Qué tipo de conocimiento necesita la organización para conseguir sus objetivos de negocio ? ¿Por qué? Propósito ¿Qué? Visión, misión, mercados, tendencias, valores y principios, posicionamiento, competitividad, demandas de los clientes, demandas y expectativas de los stakeholder, atractivo, desarrollo del Capital Humano, velocidad 2. ¿Qué parte de ese conocimiento es único tanto para la compañía como para los empleados? ¿Por qué? Posicionamiento y competencia ¿Qué? Aprender, intercambiar, tácito-explícito, propiedad intelectual tangible intangible, continuidad 3. ¿Cómo se captura, protege y mantiene el conocimiento clave entre los stakeholders que resultan críticos? ¿Por qué? Conocimiento crítico ¿Qué? Cultura, sistemas, calidad, innovación, poder de I+D, creencias sobre cooperación y competencia. Conocimiento de primera y segunda mano (innovación-excelencia operativa) 4. ¿Cómo está organizada la creación de conocimiento? ¿Por qué? Competencias esenciales ¿Qué? Innovación, investigación y desarrollo, necesidades del mercado, sistemas, centralizada o descentralizada, aprendizaje espontáneo, sistema de incentivos y recompensas, medidas basadas en el ROI, ciclos de vida, productividad, velocidad. 5. ¿Cómo está organizado el intercambio de conocimiento? ¿Por qué? Identificación de estructuras favorables y barreras ¿Qué? Mejores prácticas y prácticas actuales, benchmarking, cultura, sistema de compensación, ICT, centralizado/descentralizado, training, coaching, tutorías, barreras, universidad corporativa, productividad 6. ¿Cómo está organizada la transferencia de conocimientos y habilidades a los empleados? ¿Por qué? Identificar vías eficientes y estimulantes ¿Qué? Colectivamente, individualmente, de arriba a abajo, de abajo a arriba, en el puesto de trabajo/aula, e-learning, de manera centralizada/descentralizada, training, coaching, tutoring, universidad corporativa, productividad, velocidad. 7. ¿Qué aspectos de la organización favorecen la creación, intercambio y transferencia de conocimientos? ¿Por qué? Entorno estimulante ¿Qué? ICT, sistemas de RR.HH., estilo de gestión basado en coaching, escuela/universidad/academia, cultura, estilo de dirección, presupuestos, tiempo, incentivos, indicadores de desempeño, momentum.

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